Pelaksanaan Diklat Penjenjangan Untuk Pegawai Struktural Pada Pt (Persero) Pelabuhan Indonesia

-->

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pendidikan dan Pelatihan Pegawai yang biasanya lazim disingkat Diklat  merupakan sarana untuk membangun SDM menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Karena itu kegiatan Diklat tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam dan berat pada saat seperti sekarang ini. Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa Diklat  merupakan kebutuhan dasar  bagi karyawan.

Disadari ataupun tidak, penempatan karyawan dalam suatu bidang kerja tidak dapat menjamin bahwa mereka akan otomatis sukses dalam pekerjaannya. Karyawan baru sering tidak tahu pasti apa peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kemampuan karyawan harus diseimbangkan melalui program orientasi dan pelatihan. Kedua kegiatan tersebut sangat diperlukan oleh perusahaan. Apabila karyawan telah dilatih dan telah mahir dalam bidang kerjanya, mereka memerlukan pengembangan lebih lanjut untuk mempersiapkan tanggung jawab mereka di masa mendatang. Dengan mengikuti perkembangan dan pertumbuhan yang ditandai dengan makin besarnya diverifikasi tenaga kerja, bentuk organisasi dan persaingan global yang terus meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan memungkinkan karyawan untuk memperluas kewajiban serta tanggung jawabnya yang lebih besar. Meskipun kegiatan pelatihan dapat membantu karyawan untuk mengerjakan tugasnya yang ada sekarang, manfaat kegiatan pelatihan dapat diperluas melalui pembinaan karir karyawan dan membantu mengembangkan karyawan tersebut untuk mengemban tanggung jawabnya yang akan datang.

Melihat pentingnya peranan diklat akan kelangsungan suatu perusahaan, dimana sebagai sebuah perusahaan BUMN, untuk bisa tetap hidup atau survive maka dituntut untuk mampu bersaing dengan perusahaan lain. Situasi persaingan hanya bisa dimenangkan kalau perusahaan memiliki tenaga kerja yang handal atau terampil. Oleh karena itu penulisan tugas akhir ini menjelaskan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan  utamanya pada pelatihan penjenjangan untuk pegawai struktural di PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III, tempat dimana dilakukannya penelitian selama kurang lebih 1 bulan.

Dalam penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan pegawai PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III memiliki prosedur yang sudah ditetapkan sehingga proses pelatihan karyawan dapat berjalan dengan baik. Namun pada kenyataannya di lapangan ada kendala-kendala dalam proses pelaksanaan pelatihan karyawan PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III antara lain  adalah tidak tersedianya gedung diklat sendiri, sehingga pihak Organisasi dan Pengembangan SDM khususnya yang membawahi bidang Pendidikan dan Pelatihan kesulitan dalam menentukan jadwal karena harus menyesuaikan dengan jadwal gedung diklat yang akan ditempati. Kendala lain yang dihadapi adalah adanya tindakan indisipliner pegawai seperti seringnya terlambat masuk dan ijin tidak mengikuti pelatihan. Kondisi seperti ini jelas sangat mengganggu pelaksanaan diklat selain peserta kurang memahami pelatihan, hasil yang dicapaipun tidak maksimal. Selain itu ada satu lagi kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan diklat penjenjangan yang dilaksanakan oleh PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III yaitu anggaran diklat yang diberikan terlalu kecil sehingga pelaksanaan diklat harus benar-benar disesuaikan dengan anggaran yang tersedia.   

Sebagaimana permasalahan di atas penulisan tugas akhir ini ingin memahami pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan pegawai pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III melalui judul “PELAKSANAAN DIKLAT PENJENJANGAN UNTUK PEGAWAI  STRUKTURAL PADA PT (PERSERO) PELABUHAN INDONESIA III”.

B. Rumusan Masalah

            Adapun rumusan masalah yang akan dikemukakan sesuai dengan latar belakang masalah di atas adalah:

1.    Bagaimanakah mekanisme pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Penjenjangan untuk pegawai struktural pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III?

2.    Apa sajakah kendala-kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan kegiatan Pendidikan dan Pelatihan Penjejangan untuk pegawai  struktural  pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III?

C. Tujuan

            Adapun tujuan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah:

1.    Untuk mendeskripsikan mekanisme pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Penjejangan untuk pegawai struktural pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

2.    Untuk mendeskripsikan kendala atau hambatan yang dihadapi selama pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Penjejangan untuk pegawai  struktural pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

D. Manfaat

Diharapkan dengan adanya penulisan Tugas Akhir ini dapat terjadi dialog antar pegawai setempat sehingga dapat terjadi sharing pendapat dan dapat menambah wawasan kedua belah pihak. Adapun manfaat tersebut sebagai berikut:

1.    Manfaat Umum ;

Tugas akhir ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi dunia pendidikan administrasi khususnya dalam ilmu administrasi kajian pelatihan guna pengembangan sumber daya manusia dan keilmuan administrasi pada umumnya.

2.    Manfaat Khusus ;

a.     Bagi Mahasiswa ;

1)    Dapat mengaplikasikan teori dan praktek yang diperoleh selama mengikuti perkuliahan.

2)    Mahasiswa dapat menyerap pengetahuan dan keterampilan dalam hal proses pelatihan karyawan.

3)    Memberikan pengalaman untuk mengetahui dunia kerja nyata.

4)    Mendapatkan perbandingan teori yang didapat dibangku perkuliahan dengan kegiatan selama penelitian.

b.     Bagi Program Studi DIII Administrasi Negara ;

Diharapkan dapat menciptakan hubungan yang harmonis antara UNESA dengan PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

c.     Bagi PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III ;

1)    Memberikan masukan informasi dalam perbaikan sistem yang ada guna menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan maupun untuk instansi.

2)    Dapat menambah masukan tentang hal-hal yang berhubungan dengan pelatihan karyawan pada PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A.    Dasar Hukum

            Dasar hukum pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III adalah:

1.    Surat Keputusan Bersama Direksi PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia I, II, III, IV dan PT (PERSERO) Pengerukan Indonesia Nomor DL.21/7/7/P.I-98, HK.56/3/34/PI.II-98, SKEP.54.A/KP.2.07/P.III-98 tanggal 21 Agustus 1998 tentang Kurikulum Diklat Penjenjangan Manajerial di Lingkungan PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia I, II, III, IV dan PT (PERSERO) Pengerukan Indonesia.

2.    Keputusan Direksi PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Nomor SKEP.202/KP.03/P.III-98 tanggal 10 Juli 1998 tentang Pengangkatan dalam Kelas Jabatan Pegawai PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

3.    Keputusan Direksi PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Nomor KEP.8.1/KP.0.04/P.III-99 tanggal 5 Pebruari 1999 tentang Peraturan perusahaan di Bidang Kepegawaian PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III yang telah disahkan Menteri Tenaga Kerja Dengan Surat Keputusan Nomor Kep.125/M/BW/PK/99 tanggal 14 April 1999.

4.   

5

Keputusan  Direksi PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Nomor KEP.22/KP.1.01/P.III-2000 tanggal 19 Juli 2000 tentang Pembinaan Mutasi Pagawai PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

5.    Keputusan Direksi PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Nomor KEP.23/KP.1.01/P.III-2000 tanggal 19 Juli 2000 tentang Pembinaan Karier Pegawai  PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III.

B.    Pengertian Pelatihan

            Pendidikan dan Pelatihan adalah “Sebagai usaha terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai” (Hariandja, 2002:168)

            Pendapat lain Pendidikan dan Pelatihan adalah “Suatu usaha untuk  memperbaiki pengetahuan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin yang bertujuan untuk menyiapkan para pegawai melaksanakan pekerjaan sekarang dan yang akan datang” (Handoko, 2001:104).

            Menurut Notoadmojo (2003:25) Pendidikan dan pelatihan yaitu “Upaya-upaya yang dilakukan untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan intelektual dan kepribadian manusia”.

            Berdasarkan pemikiran para ahli tentang pengertian dari Pendidikan dan Pelatihan di atas, penulis dapat mengambil suatu kesimpulan secara umum bahwa pengertian dari Pendidikan dan Pelatihan adalah suatu kegiatan yang dilakukan oleh suatu instansi baik negeri maupun swasta yang dilaksanakan secara rutin yang bertujuan untuk meningkatkan kecakapan, pengetahuan dan kepribadian pegawai untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya baik pada waktu sekarang maupun yang akan datang.

C.   Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Sastrohadiwiryo (2005:201) pendidikan dan pelatihan jika dilihat dari sasarannya dibedakan menjadi dua macam yaitu:

1.    Pelatihan Prajabatan (Preservice Training)

Pelatihan prajabatan merupakan pelatihan yang diberikan kepada tenaga kerja baru dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan dapat terampil melaksanakan tugas dan pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.

Pelatihan prajabatan merupakan pendidikan pelatihan yang khusus diberikan kepada tenaga kerja baru, setelah mereka mengalami proses sebelumnya, baik seleksi maupun penempatan yang dilaksanakan untuk  itu. Ini merupakan pendidikan pelatihan yang pertama diikuti tenaga kerja dalam perusahaan tempat mereka bekerja saat itu. Kegiatan ini dilaksanakan dengan tujuan agar tenaga kerja yang akan melaksanakan tugas dan pekerjaan dalam dunia barunya, dapat lebih terampil menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang akan diberikan kepadanya. Selain tujuan tersebut, mereka dapat menghindari hal-hal yang dipandang kurang efisien dan efektif, misalnya sering salah dalam pekerjaan, pemborosan (pengeluaran) yang tak berarti dan sebagainya.

Pelatihan prajabatan dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu pelatihan prajabatan yang bersifat umum dan pelatihan prajabatan yang bersifat khusus.

a.       Pelatihan Prajabatan yang bersifat Umum

Yaitu pelatihan prajabatan yang harus diikuti tenaga kerja baru mengenai hal-hal umum yang menyangkut seluruh lingkungan perusahaan, termasuk segala peraturan dan kebijakan yang berlaku dalam perusahaan, sifatnya tertulis maupun tidak tertulis.

Pelaksanaan pelatihan prajabatan yang bersifat umum dapat dibagi menjadi tiga tingkatan:

1)    Pelatihan prajabatan tingkat I

 Yaitu pelatihan prajabatan yang diperuntukkan bagi para tenaga kerja biasa yang tidak akan diserahi jabatan tertentu dalam perusahaan tempat mereka bekerja, Misalnya para operator, pekerja lapangan dan sebagainya.

2)    Pelatihan prajabatan tingkat II

Yaitu pelatihan prajabatan yang yang diperuntukkan bagi tenaga kerja yang menduduki/diserahi suatu jabatan tertentu dalam tingkatan lower manager. Misalnya para kepala shift, supervisor, kepala seksi, mandor, kepala mandor dan sebagainya.

3)    Pelatihan prajabatan tingkat III

Yaitu pelatihan prajabatan yang diperuntukkan bagi tenaga kerja yang menduduki/diserahi suatu jabatan tertentu dalam tingkatan middle manager atau manajer tingkat menengah dan anggota board of director (dewan direksi) serta presiden perusahaan. Misalnya: kepala bagian, kepala divisi, para manajer bidang dan sebagainya.

b.    Pelatihan Prajabatan yang bersifat Khusus

Yaitu pelatihan prajabatan yang dilaksanakan para tenaga kerja tertentu untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan memerlukan pengetahuan dan keterampilan secara khusus. Jadi, pelatihan prajabatan bersifat khusus ruang lingkupnya terbatas pada kegiatan yang bersifat teknis dan terbatas pada satu lingkungan pekerjaan saja. 

2.    Pelatihan Dalam Jabatan (In Service Training)

Pelatihan dalam jabatan adalah suatu pelatihan tenaga kerja yang dilaksanakan dengan tujuan meningkatkan kualitas, keahlian, kemampuan dan keterampilan para tenaga kerja yang bekerja dalam perusahaan. Pelatihan dalam jabatan ini dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu pelatihan dalam jabatan yang bersifat umum dan pelatihan prajabatan yang bersifat khusus.   

a.    Pelatihan Dalam Jabatan yang bersifat Umum

Yaitu pelatihan dalam jabatan yang diselenggarakan untuk para tenaga kerja, baik tingkat manajer puncak (top manager), manajer menengah (middle manager) dan manajer bawah (lower manajer) maupun para pekerja lapangan (workers).

b.    Pelatihan Dalam Jabatan yang bersifat Khusus

Yaitu pelatihan dalam jabatan yang diselenggarakan untuk para tenaga kerja yang ada dalam perusahaan akibat adanya inovasi baru atas segala sarana dan prasarana yang digunakan perusahaan dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan mampu mempergunakan dan mengoperasikan sarana dan prasarana tersebut. Misalnya, adanya pergantian mesin yang digunakan dalam perusahaan menuntut tenaga kerja untuk mampu mengoperasikan serta mampu memeliharanya, serta adanya proses komputerisasi dalam perusahaan.

D.   Sasaran Pelatihan

 Setiap kegiatan tentunya harus mempunyai sasaran yang jelas, sasaran tersebut memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian juga dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan  pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan yang dirumuskan dengan jelas akan dijadikan acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana-sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang masih terlalu umum akan menyulitkan penyiapan dan pelaksanaan pelatihan sehingga dapat menjawab kebutuhan pelatihan.

            Menurut Rivai (2006:228) sasaran yang dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam:

1.    Menjamin Konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan;

2.    Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan;

3.    Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalm rangka mencapai sasaran;

4.    Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan;

5.    Memudahkan penilaian hasil program pelatihan;

6.    Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang diselenggarakan.

Selain itu, perlu diketahui jenis sasaran pelatihan, sehingga setiap pelatihan yang diselenggarakan akan mencapai sasaran:

1.    Berdasarkan tingkatannya

a.    Sasaran primer, sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama kegiatan pelatihan berlangsung.

b.    Sasaran sekunder, sasaran ini merupakan inti dari masing-masing pelajaran dalam suatu program pelatihan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus bagian integral dari sasaran primer.

2.    Berdasarkan kontennya

a.    Berpusat pada Kegiatan instruktur, yaitu menggambarkan apa yang dilakukan instruktur selama pelatihan dilaksanakan (seperti: mendemonstrasikan cara menggunakan program Micosoft Word).

b.    Berpusat pada bahan pelajaran, yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam pelatihan (seperti: prosedur mengaktifkan computer).

c.       Berpusat pada kegiatan peserta, yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama pelatihan (seperti: peserta mampu menggunakan computer).

E.    Manfaat Pelatihan

Program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan tentunya mengarah pada suatu tujuan yang ingin dicapai yang telah ditentukan sebelumnya. Di balik tujuan tersebut pastinya terdapat manfaat-manfaat yang dapat diperoleh baik untuk pegawainya sendiri, untuk perusahaan maupun untuk hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksanaan kebijakan.

Manfaat yang dapat diperoleh dalam pendidikan dan pelatihan menurut Rivai (2006:231) adalah sebagai berikut:

1.    Manfaat untuk pegawai

a.    Membantu pegawai dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah dengan lebih efektif;

b.    Melalui pendidikan dan pelatihan, variable pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan;

c.    Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri;

d.    Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap;

e.    Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;

f.     Membantu pegawai mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik;

g.    Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru.

2.    Manfaat untuk perusahaan

a.    Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit;

b.    Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.

c.    Memperbaiki moral SDM.

d.    Meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan;

e.    Membantu pengembangan perusahaan;

f.     Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan;

g.    Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah dengan lebih efektif;

h.    Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, sikap dan aspek lain yang bisanya diperlihatkan pegawai;

i.      Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktifitas dan kualitas kerja;

j.      Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan.

3.    Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksanaan kebijakan

a.    Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual;

b.    Membantu dalm orientasi bagi pegawai baru dan transfer atau promosi;

c.    Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif;

d.    Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional;

e.    Meningkatkan keterampilan interpersonal;

f.     Meningkatkan kualitas moral;

g.    Memberikan iklim yng baik untuk belajar, ertumbuhan dan koordinasi;

h.    Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

F.    Kebutuhan Pelatihan

            Kebutuhan pendidikan dan pelatihan merupakan suatu hal harus dicermati oleh suatu perusahaan, karena dengan memahami kebutuhab akan pendidikan dan pelatihan akan sangat membantu perusahaan dalam menentuka langkah-langkah dimulai dari pemilihan peserta sampai dengan tahap evaluasi.

            Kebutuhan pendidikan dan pelatihan menurut Rivai (2006:233) dapat digolongkan menjadi 3 (tiga) macam yaitu:

1.    Kebutuhan memenuhi kebutuhan sekarang

Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi pegawainya yang tidak sesuai dengan hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan.

2.    Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan yang lainnya

Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebut untuk membentuk orang yang generalis. Seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya.

3.    Untuk memenuhi tuntutan perubahan

Perubahan-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi) maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka menghadapi perubahan di atas dapt diantisipasi dengan pelatihan yang bersifat potensial.

G.   Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan dapat dipahami salah satucaranya dengan menganalisa kesenjangan atau perbedaan pengetahuan keterampilan dan sikap kerja pegawai yang menempati posisi jabatan tertentu dalam suatu perusahaan dengan caramengumpulkan dan menganalisa informasi-informasi dan fakta-fakta yang terjadi.

Langkah-langkah untuk melakukan identifikasi kebutuhan menurut Rivai (2006:234) dapat dilakukan antara lain dengan cara:

1.    Membandingkan uraian jabatan pekerjaan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki pegawai atau calon pegawai.

2.    Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi di bawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh Karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan pegawainya.

3.    Menganalisis catatan pegawai, dari catatan pegawai yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilain prestasi secara pariode, temuan hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, komplain dari pelanggan, produktivitas kerja menurun dan lain-lain. Dari catatan ini bisa ditentukan kekurangan-kekurangan yang dapat diisi melalui pelatihan, dan jika masih memiliki potensi untuk dikembangkan.

4.    Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan pegawai, tingkat absensi, kecekatan kerja, kerusakan mesin dan lain-lain yang dapat dipelajari dan disimpulkan adanya kekurangan-kekurangan yang biasa ditanggulangi dengan pelatihan.

5.    Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi secara umum dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut masalah system dan SDM-nya. Masalah yang menyangkut masalah SDM sering ada implikasinya dengan pelatihan. Jika perusahaan menghadapi masalah utang-piutang biasanya digunakan sistem penagihan dan melatih pegawai yang menangani masalah tersebut.

6.    Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau tidak mau memasukkan SDM di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya perubahan-perubahan, kesenjangan potensi dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal. Dari kebutuhan pelatihan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran dan rancang programnya.

H.   Langkah-langkah Pelatihan

Agar pendidikan dan pelatihan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sesuai dengan gambar 1 dibawah ini:

Gambar 1 Langkah-langkah Pendidikan Pelatihan

 

Prinsip Pembela jaran

           

 

Sumber (Rivai,2006:233)

Penjelasan:

1.    Penilaian Kebutuhan

Penilain kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa yang akan mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pendidikan dan pelatihan.

Untuk itu ada 6 (enam) langkah sistematis untuk mengetahui/menilai kebutuhan pelatihan (TNA / Traning Need Analysis), yaitu:

a.    Mengumpulkan data untuk menentukan lingkup kerja TNA.

b.    Menyusun uraian tugas menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan.

c.    Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.

d.    Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja.

e.    Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data    hasil pengolahan.

f.     Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

Melalui penilaian kebutuhan dapat diketahui masalah dan tantangan masa depan yang harus dihadapi perusahaan dengan pendidikan dan pelatihan. Misalnya, tekanan akibat kompetisi atau perubahan terhadap strategi perusahaan mungkin menyebabkan menurunnya bisnis perusahaan dan perlu diadakan perampingan usaha dan restrukrisasi perusahaan. Hasilnya, pekerja yang tersisa mungkin memerlukan pelatihan. 

2.    Tujuan Pendidikan dan Pelatihan

Tujuan pendidikan dan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat tercapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar kinerja individu dan program yang dapat di ukur. Langkah-langkah yang secara spesifik dapat diukur dan pencapaian target tepat waktu sebagaimana diuraiakan di atas memberikan pedoman kepada instruktur dan peserta pelatihan untuk mengevaluasi kesuksesan mereka. Jika tujuan tidak terpenuhi, perusahaan dikatakan gagal dalam melaksanakan program pendidikan dan pelatihan. Kegagalan dapat menjadi umpan balik bagi divisi pengembangan SDM dan peserta pelatihan untuk evaluasi bagi program selanjutnya di masa mendatang.

3.    Materi Program

Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan di sini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan keperluan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. Apapun materinya program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan. Jika tujuan perusahaan tidak tercapai, maka sumber daya menjadi sia-sia. Peserta pelatihan harus dapat melihat bahwa materi harus dapat menganalisis bahwa materi relevan dengan kebutuhan mereka atau motivasi mereka mungkin rendah. 

4.    Prinsip Pembelajaran

Idealnya, pendidikan dam pelatihan akan lebih efektif jika metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan organisasi.

Prinsip pembelajaran merupakan suatu guidline (pedoman) di mana proses belajar akan berjalan lebih efektif. Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam pelatihan, semakin efektif pelatihan tersebut. Prinsip-prinsip ini mengandung unsur partisipasi, pengulangan relevansi, pengalihan (transfer) dan umpan balik.

I.      Metode Pelatihan  

            Metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan agar dapat menjadi satu kesatuan yang baik yang dapat menunjang keberhasilan pelaksanaan dan tujuan pendidikan dan pelatihan. Berikut ini dalah beberapa metode pelatihan menurut Rivai (2006:242):

1.    On the Job Training

On the job training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Salah satu pendekatan on the job training yang sistematis adalah Job Intruction Training (JIT). Melalui system ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepeda pekerja. On the job training mencakup beberapa langkah. Pertama, peserta menerima penjelasan tantang pekerjaan, tujuan hasilnya dengan tekanan kepada relevansi pelatihan. Kemudian pelatih menunjukkan pelerjaan untuk memberi contoh pada peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransfer kepada pekerja. Kemudian pekerja diberi kesempatan untuk meniru contoh pelatih. Demonstrasi si pelatih dan latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan dikuasai dengan baik oleh peserta. Demonstrasi yang dilakukan berulang memberikan umpan balik. Akhirnya, pekerja melaksanakan pekerjaan tanpa pengawasan, tetapi pelatih bisa saja mengunjungi peserta umtuk melihat apakah ada pertanyaan.

2.    Rotasi

Pelatihan silang (cross-train) digunakan bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan peserta pelatihan dari tempat kerja ke satu tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pemberian instruksi kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi pegawai, pelatihan silang (cross-train) turut membantu perusahaan ketika ada pegawai yang cuti, tidak hadir perampingan atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi peserta dan tingkat transfer pekerjaan yang tinggi ada beberapa manfaat belajar untuk menghadapi rotasi kerja. Meskipun rotasi kerja sering dikaitkan dengan pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan bagi jenis pekerjaan lainnya dalm suatu perusahaan. Masing-masing program memberikan kesempatan kepada para pekerja dengan bayaran perjam, rotasi menjadi cara yang efektif untuk melatih dan fleksibel bagi manajemen dalam membuat penugasan. Diantara pekerja manajerial, teknik, dan profesional, rotasi dapat memberikan perspektif yang lebih luas, bahkan mengembangkan kemajuan karier.

3.    Magang

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.

Latihan sama dengan magang karena latihan berusaha memberikan cotoh kepada peserta. Banyak perusahaan menggunakan modal latihan karena kurang resmi dibanding dengan magang karena lebih sedikit ruang kelas dan diadakan bila diperlukan dan bukan program yang dirancang dengan cermat. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer dan buksn departemen SDM. Kadang-kadang manajer atau profesional lain berminat dan berperan sebagai mentor, memberikan keterampilan dan nasihat dalam karier sekaligus. Partisipasi, umpan balik dan transfer pekerjaan lebbih tinggi dalam bentuk belajar ini.

4.    Pelatihan Vestibule

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunkan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.

5.    Permainan Peran dan Model Perilaku

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya.  Biasanya mereka melebih-lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana orang lain melihatnya. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk pelatihan keanekaragaman yang bertujuan untuk menciptakan lingkungan kerja kondusif bagi keanekaragaman tenaga kerja. Teknik ini juga digunakan untuk merubah sikap, misalnya untuk menigkatkan pemahaman rasial. Juga membantu mengembangkan keterampilan interpersonal. Walaupun terdapat partisipasi dan umpan balik, prinsip belajar lain sangat tergantung pada situasi.  

6.    Case Study

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi perusahaan atau perusahaan lain. Manajemen  diminta untuk mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis masalah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik, dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan struktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.

Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil pada keadaan itu. Di samping mempelajari dari kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam pengambilan keputusan. Apabila kasus-kasus itu mempunyai manfaat dan ada hubungannya dengan situasi kerja, berarti telah terjadi transfer pengetahuan. Selain itu, ada juga manfaat bagi para peserta melalui acara diskusi suatu kasus. Meskipun begitu, umpan balik dan pengulangan dalam studi kasus biasanya kurang. Peneltian menunjukkan bahwa teknik ini sangat efektif untuk pengembangan keahlian penyelesaian masalah.

7.    Simulasi

Permaianan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja. Simulasi mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah salah satu contoh. Metode ini hampir sama dengan vestibule training, hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang bersifat instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pendidikan dan pelatihan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputer menentukan yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.

8.    Role Plying

Role playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada situasi dan diminta untuk memainkan peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta lain. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan peranannya sebaik mungkin.

9.    Outdoor Oriented Programs

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.

J.    Evaluasi Pelatihan

            Kegiatan evaluasi merupakan kegiatan yang tidak dapat dipisahkan dari kegiatan pendidikan dan pelatihan. Kegiatan evaluasi merupakan kegiatan akhir yang dilaksanakan guna mengetahui apakah seluruh kegiatan pendidikan pelatihan yang telah dilaksanakan dapat dipahami oleh peserta pelatihan. Indikasi yang efektif untuk melihat keberhasilan pendidikan dan pelatihan adalah terletak pada hasil akhirnya (out come):

            Menurut Rivai (2006:248) untuk melihat hasil evaluasi pelatihan dapat memperhatikan hal-hal berikut ini:

1.    Reaksi peserta pelatihan terhadap proses dan isi kegiatan pelatihan.

2.    Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan.

3.    Perubahan perilaku yang disebabkan karena kegiatan pelatihan.

4.    Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi, seperti semakin rendahnya turnover (berhenti bekerja), makin sedikit kecelakaan, makin kecilnya ketidakhadiran, makin menurunnya kesalahan kerja, makin efisiennya penggunaan waktu dan biaya, serta makin produktifnya pegawai dan lain-lain.

Menurut Sastrohadiwiryo (2005:220) beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam evaluasi pelatihan adalah sebagai berikut:

1.    Langkah Pokok Dalam Evaluasi

Kegiatan evaluasi yang baik sekurang-kurangnya meliputi perencanaan, pengumpulan data, verifikasi data, pengolahan data dan Interpretasi data.

a.    Perencanaan

Langkah perencanaa merupakan persiapan umum dalam kegiatan evaluasi. Dalam langkah perencanaan ditempuh kegiatan sebagai berikut:

1)    Penyusunan lay out atau pendekatan umum yang mencakup ruang lingkup materi yang akan diadakan evaluasi aspeknya, rincian instrument dan bentuk instrumen.

2)    Penulisan instrumen.

3)    Revisi instrumen, sehingga memiliki bentuk yang baik.

4)    Penggandaan intrumen.

5)    Analisis uji coba dan selanjutnya melakukan revisi.

b.    Pengumpulan Data

Langkah ini merupakan kegiatan evaluasi yang sesungguhnya, baik berbentuk ulangan, ujian maupun tes.

c.    Verifikasi Data

Setelah data terkumpul melalui langkah pengumpulan data (pelaksanaan evaluasi), selanjutnya data tersebut diperiksa untukmemisahkan data yang kurang baik dan data yang baik. Data yang kurang baik tidak diolah.

d.    Pengolahan Data

Setelah diadakan scoring atau pemberian nilai, nilai-nilai tersebut harus diolah menjadi sesuatu yang bermaksud. Untu7k itu, data yang masih mentah (belum ditransfer) Agar menjadi data yang matang. Prosedur pengolahan data ditempuh secara statistic maupun nonstatistik, be4gantung pada jenis data yang diperoleh.

e.    Interpretasi Data

Pada hakikatnya langkah ini merupakan hasil verbalisasi hasil pengolahan data sebagai cara mengkomunikasikan proses evaluasi yang telah dilaksanakan. Dalam interpretasi ini dinyatakan secara verbal hasil proses kegiatan evaluasi secara totalitas.

2.    Teknik dan Alat Evaluasi

Penetapan teknik dan alat yang digunakan dalam proses evaluasi bergantung pada tujuan dari aspek aspek yang digunakan, waktu, sasaran dan kegiatan evaluasi. Apabila akan mengadapi evaluasi kecakapan seseorang dalam mengoperasikan (memprogram) bahasa computer maka teknik yang tepat adalah menggunakan evaluasi praktek operasional computer, bukan tes lisan maupun tes tulis.

Berdasarkan bentuknya, teknik evaluasi dibedakan menjadi tes tertulis, tes lisan dan tes lisan.

a.    Tes tertulis (Written test)

Teknik evaluasi secara tertulis (wriyyen test) memiliki cirri bahwa tes ini dilakukan dengan komunikasi tertulis. Dalam komunikasi ini pertanyaan (soal) disampaikan secara tertulis, sering disebut pula paper and pencil tesr.

b.    Tes lisan (Oral Test)

Teknik evaluasi secara lisan (oral test) memiliki cirri bahwa tes ini dilakukan dengan cara komunikasi secara lisan antara pengajar/pelatih dengan peserta pelatihan dan pelatihan. Dalam komuniksai ini pertanyaan-pertanyaan  yang disampaikan disampaikan secara lisan dan merupakan komuniksi langsung antara pengajar/pelatih dengan peserta pendidikan dan pelatihan. Alat yang biasa yang digunakan dalam lisan/oral test, antara lain pedoman observasi dalam bentuk daftar cek dan skala penilaian.

c.    Tes kinerja (Performance Test)

Tes kinerja dilakukan oleh pengajar atau pelatih dengan mengobservasi perbuatan yang dilakukan para peserta dalam situasi tertentu. Alat yang digunakan dalam tes ini hamper sama dengan yang digunakan dalam lisan/oral test, antara lain dengan pedoman observasi, dalam bentuk daftar cek (Check list), skala penilaian (rating scale), catatan anekdot (anecdot) dan jenis alat lain yang digunakan, hendaknya sesuai dengan kinerja yang akan dievaluasi.

3.    Sistem Pemberian Nilai (Scoring System)

Pemberian nilai merupakan langkah yang cukup penting dalam keseluruhan kegiatan evaluasi. Teknik dan pemberian nilai bentuknya bermacam-macam. Hal ini bergantung dari tujuan evaluasi, alat evaluasi, bentuk pertanyaan, system pengolahan dan sebagainya. Dengan demikian, ada yang memberikan nilai langsung dengan nilai akhir atau nilai matang, ada pula yang dimulai dengan nilai mentah, kemudian dioalah dan diuubah menjadi nilai matang. Sistem penggunaan nilai matang pun dapat bermacam-macam bentuknya, seperi standar 0-10, standar 0-100, stndar 0-4, dengan huruf dan sebagainya. Demikian pula cara pemberian nilai untuk pertanyaan berbentuk essay berbeda dengan bentuk obyektif.

a.    Sistem Pemberian Nilai Berbentuk Essay

Dalam prosedur pemberian nilai terutama bentuk essay ada yang langsung dengan nilai akhir dengan system 0-100 (t. score) dan ada pula yang menilai dengan skor mrntah dulu, bartu kemudian diolah secara statistika untuk memperoleh nilai akhir.

Metode atau prosedur pemberian nilai bentuk essay pada umumnya dapat digolongkan menjadi tiga macam prosedur, yaitu sebagai berikut:

1)    Methode bagian (separated method), pada setiap jawaban diadakan penilaian lang sesuai dengan system yang digunakan.

2)    Metode Keseluruhan (Whole method), masing masing instrument atau soal dinilai keseluruhan untuk seluruh peserta pendidikan dan pelatihan. Jadi, misalnya mulai dinilai instrument nomor 1 untuk semua peserta, kemudian instruman nomor 2 dan seterusnya. Pada yang sama korektor akan menghadapi nomor intrumen yang sama.

3)    Sistem pembobotan (weighting system), setiap instrument diberikan bobot yang berbeda. Dengan demikian, intrumen yang menanyakan hafalan diberikan bobot yang berbeda dengan instrument yang menanyakan pengertian. Instrumaen yang mudah diberi bobot yang berbeda dengan instrumen yang sulit atau sedang.

b.    Sistem Pemberian Nilai Berbentuk obyektif

Apabila jumlah instrument 100, dapat digunakan cara klasik dalam penilain bentuk obyektif, yaitu jumlah instrumen dikurangi dengan jumlah jawaban yang salah (termasuk intrumen yang tak dijawab dianggap salah), sama dengan nilai (jawaban yang salah).

Misalnya:

Jumlah instrumen 100 , dijawab 95, tak dijawab 5

Jawaban benar 70 dan jawaban yang salah 25,

Maka nilainya adalah: 100-(25+5) = 70

Pada umumnya cara diatas kurang akurat, sehingga banyak para tester berpendapat bahwa pertanyan bentuk obyektif bukanlah nilai matang, jadi yang diperoleh adalah nilai mentah yang masih harus diolah lagi.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Lokasi Penelitian

            Lokasi penelitian untuk penulisan Tugas Akhir yaitu pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III yang tepatnya di Jalan Perak Timur nomor 610 Surabaya 60165. Penulis memilih tempat ini untuk dijadikan lokasi penelitian karena kemudahan untuk mendapatkan data yang diperlukan, sehingga akan sangat membantu penulis untuk mempermudah menyelesaikan penulisan Tugas akhir. 

B. Teknik Pengambilan Sampel

            Teknik pengambilan sample untuk melengkapi penulisan Tugas Akhir ini menggunakan teknik purposive sampling atau disebut juga dengan sample pertimbangan peneliti. Hanya pegawai yang dianggap ahli, mengetahui, mengerti, mengenal dan mengetahui pokok permasalahan dalam pelaksanaan diklat yang  berhak memberikan informasi maupun data.

             Pengambilan sampel diambil dari beberapa pegawai di PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III khususnya pegawai yang membidangi  bidang pendidikan dan pelatihan. Salah satunya adalah bapak Harry Subagyo selaku staff Perencanaan dan Pengembangan SDM yang sekaligus sebagai pembimbing penulis untuk memperoleh data mengenai pelaksanaan diklat. Apabila beliau mendapatkan kesulitan untuk memberikan data yang penulis inginkan, beliau akan berkonsultasi dengan rekan kerja yang lain untuk mencarikan solusinya.

C. Metode Pengumpulan Data

            Data yang diperoleh berasal dari sumber-sumber yang ada pada PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III yaitu berupa buku-buku, artikel, dokumen, dan wawancara yang menyangkut bahasan yang diambil. Dalam pengambilan data digunakan beberapa teknik yaitu antara lain:

1.    Obervasi

Observasi adalah metode pengumpulan data yang digunakan untuk menghimpun data penelitian dimana peneliti mencatat informasi sebagaimana yang mereka saksikan selama penelitian. Penyelesaian terhadap peristiwa-peristiea itu dilakukan dengan menggunakan panca indra manusia yang kemudian dicatat secara seobyektif mungkin (Bargini, 2001:142)

2.    Wawancara

Metode wawancara juga biasa disebut dengan metode interview adalah “Proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan responden atau orang yang diwawancarai dengan atau tanpa menggunakan pedoman wawancara” (Bargini 2001:142). Tanya jawab yang berlangsung dengan pegawai PT (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III yang membawahi bidang diklat bertujuan untuk memperoleh informasi yang berhubungan dengan pokok bahasan yang ingin diteliti oleh penulis.

3.    Dokumentasi

Dokumentasi adalah “Mencari data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, prasati, notulen rapat, lengger, agenda dan sebagainya.” (Arikunto : 2002, 206).

D. Teknik Analisis Data

            Teknik analisis data menggunakan metode deskriptif kualitatif yaitu “Suatu data yang yang menggambarkan atau melukiskankan keadaan subyek atau obyek yang diamati pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya yang dinyatakan dalam kata-kata atau simbol” (Arikunto :2006:239).

  

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A.    Kondisi Umum

1.    Sejarah Singkat PT. (Persero) PELINDO III Surabaya

PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III bermula sejak pengambil alihan kekuasaan dari pemerintah Jepang pada tahun 1945 dan sampai dengan tahun 1960, pengelolaan pelabuhan dilakukan dengan berpedoman pada IBW, ICW, dan AHR yang merupakan produk hukum kolonial Belanda.

Sejak tahun 1960, pelabuhan mulai dikelola secara nasional dalam bentuk Perusahaan Negara. Bentuk Perusahaan Negara pelabuhan dalam likuidasi pada tahun 1960 sampai dengan 1969, kemudian berubah menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) tahun 1969.

Pada tahun 1984 di Indonesia dibentuk perusahaan Umum Pelabuhan I, II, III, dan IV, sesuai dengan peraturan pemerintah Nomor 16 tahun 1983 dan Peraturan Pemerintah Nomor 6 tahun 1985, dimana Perum Pelabuhan III mengelola Pelabuhan Umum yang diusahakan pada propinsi: Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Timor Timur, Nusa Tenggara Timur, Kalimantan selatan dan kalimantan tengah.

Kemudian sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 58 tahun 1991, maka pada tanggal 1 Desember 1992, bersamaan dengan perusahaan Umum Pelabuhan lainnya berubah status menjadi Badan Hukum PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III dengan wilayah usaha yang sama dengan sebelumnya, kecuali Timor Timur.

Sejenis dengan arah pengembangan usaha, saat ini PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III berkedudukan di Surabaya, memiliki 18 kantor cabang yang mengelola 43 Pelabuhan dan 5 anak Perusahaan tersebar 7 propinsi, yaitu :

a.    Propinsi Jawa Timur

1)    Pelabuhan Tanjung Perak, Surabaya ;

2)    Pelabuhan Gresik ;

3)    Pelabuhan Tanjung Wangi, Banyuwangi ;

4)    Pelabuhan Tanjung Tembaga, Probolinggo ;

5)    PT. Terminal Petikemas Surabaya (Anak Perusahaan) ;

6)    PT. Rumah Sakit PELINDO III Surabaya (Anak Perusahaan);

7)    PT. PORTEK (Anak Perusahaan) ;

8)    PT. BJTI (Anak Perusahaan).

b.    Propinsi Jawa Tengah

1)    Pelabuhan Tanjung Emas, Semarang ;

2)    Pelabuhan Tanjung Intan, Cilacap ;

3)    Pelabuhan Tegal.

c.    Propinsi Bali

1)    Pelabuhan Benoa ;

2)    Pelabuhan Celukan Bawang.

d.    Propinsi Nusa Tenggara Barat

1)    Pelabuhan Lembar ;

2)    Pelabuhan Bima.

e.    Propinsi Nusa Tenggara Timur

1)            Pelabuhan Tenau, Kupang ;

2)            Pelabuhan Maumere ;

3)            ENM ;

4)            IPI.

f.     Propinsi Kalimantan Selatan

1)            Pelabuhan Banjarmasin ;

2)            Pelabuhan Kotabaru ;

3)            PT. Alur Barito (Anak Perusahaan).

g.    Propinsi Kalimantan Tengah

1)    Pelabuhan Sampit ;

2)    Pelabuhan Kumai ;

3)    Pelabuhan Pulang Pisau ;

4)    Pelabuhan Bumiharjo ;

5)    Pelabuhan Bagendang.

2.    Bidang Jasa PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya

a.    Penyediaan Jasa Fasilitas Dasar (Infrastruktur)

1)    Perairan dan kolam pelabuhan ;

2)    Dermaga untuk tambat kapal dan bongkar muat kargo dan penumpang ;

3)    Tanah dan bangunan di pelabuhan ;

4)    Jaringan jalan, saluran pembuangan air, penerangan.

b.    Penyediaan Jasa Pelayanan (Services)

1)    Jasa pemanduan atau penundaan ;

2)    Jasa terminal bongkar muat kargo dan penumpang ;

3)    Jasa penyediaan peralatan bongkar muat ;

4)    Jasa supplay air kapal, listrik, dan BBM ;

5)    Jasa teknologi informasi atau informasi pelayanan pelabuhan;

6)    Jasa pencegahan pemadam bahaya kebakaran ;

7)    Jasa survey dan tally muatan.

c.    Jasa Penunjang Pelabuhan (Port Related Services)

1)    Perkantoran dan Bank ;

2)    Distribusi kargo atau pusat konsolidasi (Storage, Tanki, dll) ;

3)    Depo kontainer, maintenance dan services ;

4)    Pemeliharaan peralatan bungkar muat ;

5)    Rumah Sakit Pelabuhan ;

6)    Truck Parking Services.

3.    Strukur Organisasi

Bentuk organisasi yang ada pada saat ini adalah organisasi Pusat PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Surabaya yang terdiri atas para pegawai atau unit-unit yang secara langsung ikut serta menghasilkan tercapainya tujuan organisasi. PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Surabaya terdiri dari Direktur Utama, membawahi :

a.    Direktur Personalia dan Umum, membawahi :

1)    Senior Manajer Umum / Kepala Kantor Pusat :

a)    Asisten Manajer Tata Usaha Perusahaan

b)    Asisten Manajer Keuangan Kantor Pusat

c)    Asisten Keuangan Rumah Tangga Perusahaan

d)    Asisten Manajer Pengamanan Perusahaan

2)    Senior Manajer Administrasi dan Kesra :

a)    Asisten Manajer Administrasi dan SDM

b)    Asisten Manajer Kesra dan Tata Tertib Kerja

3)    Senior Manajer Organisasi dan Diklat :

a)    Asisten Manajer Organisasi dan Pengambangan SDM

b)    Asisten Manajer Pendidikan dan Pelatihan

4)    Senior Manajer Perencanaan dan Pengembangan SDM :

a)    Asisten Manajer Perencanaan SDM

b)    Asisten Manajer Pengembangan SDM

b.    Direktur Keuangan, membawahi :

1)    Senior Manajer Kemitraan dan Bina Lingkungan :

a)    Asisten Manajer Bidang Analisa dan Seleksi

b)    Asisten Manajer Bidang Pembinaan dan Pelaporan

2)    Senior Manajer Perbendaharaan :

a)    Asisten Manajer Hutang Piutang dan Pengelolaan Aset

b)    Asisten Manajer Pendayagunaan Dana Perusahaan dan Pengelolaan Persediaan

3)    Senior Manajer Akuntansi Keuangan :

a)    Asisten Manajer Akuntansi dan Pelaporan

b)    Asisten Manajer Akuntansi dan Aktiva Tetap

c)    Asisten manajer Akuntansi Perpajakan

4)    Senior Manajer Akuntansi Manajemen :

a)    Asisten Manajer Anggaran

b)    Asisten Manajer Analisa dan Evaluasi

c.    Direktur Operasi, membawahi :

1)    Senior Manajer Manajemen Resiko dan Jaminan Mutu :

a)    Asisten Manajer Resiko

b)    Asisten Manajer Jaminan Mutu dan K3

2)    Senior Manajer Aneka Usaha :

a)    Asisten Manajer Properti

b)    Asisten Manajer Rupa-Rupa Usaha

3)    Senior Manajer Pelayanan Terminal :

a)    Asisten Manajer Terminal Wilayah I

b)    Asisten Manajer Terminal Wilayah II

c)    Asisten Manajer Terminal Wilayah III

4)    Senior Manajer Pelayanan Kapal :

a)    Asisten Manajer Pelayanan Kapal Wilayah I

b)    Asisten Manajer Pelayanan Kapal Wilayah II

c)    Asisten Manajer Pelayanan Kapal Wilayah III

d.    Direktur Pemasaran dan Pengembangan Usaha :

1)    Senior Manajer Teknologi Informasi :

a)    Asisten Manajer Pengembangan dan Penerapan Aplikasi

b)    Asisten Manajer Perangkat Keras, Jaringan dan Penyajian Data

2)    Senior Manajer Teknik :

a)    Asisten Manajer Bina Program dan Rancang Bangun

b)    Asisten Manajer Survey dan Pengerukan

c)    Asisten Manajer Alat Bongkar Muat dan Instalansi

d)    Asisten Manajer Alat Apung dan Telkom

3)    Senior Manajer Pengembangan Usaha :

a)    Asisten Manajer Kerjasama Usaha

b)    Asisten Manajer Perencanaan dan Pengembangan

4)    Senior Manajer Pemasaran :

a)    Asisten Manajer Pemasaran Pelabuhan

b)    Asisten Manajer Pemasaran Perusahaan

e.    Kepala Biro Hukum :

1)    Asisten Kepala Biro Hukum Bidang Peraturan Perusahaan dan bantuan Hukum

2)    Asisten Kepala Biro Hukum Bidang Perikatan Perusahaan

f.     Kepala Biro Logistik :

1)    Asisten Kepala Biro Logistik Bidang Perencanaan dan Administrasi Logistik

2)    Asisten Kepala Biro Logistik Bidang Pelaksanaan Pengadaan

g.    Corporate Secretary :

1)    Asisten Corporate Secretary Bidang Humas dan Hubungan Internasional

2)    Asisten Corporate Secretary Bidang Kelembagaan dan Anak Perusahaan

h.    Kepala Satuan Pengawasan Intern :

1)    Pengawas Bidang Operasi dan PPU

2)    Pengawas Bidang Keuangan

3)    Pengawas Bidang PUM, CS, Hukum dan Logistik

Bagan Struktur Organisasi Kantor Pusat PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Surabaya (Terlampir).

4.    Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Instansi

a.    Kedudukan PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya

PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Surabaya yang selanjutnya dalam keputusan  Peraturan Pemerintah Nomor 58 tahun 1991, maka pada tanggal 1 Desember 1992, bersamaan dengan perusahaan Umum Pelabuhan lainnya berubah status menjadi Badan Hukum PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III dengan wilayah usaha yang sama dengan sebelumnya, kecuali Timor Timur.

b.    Tugas Pokok dan Fungsi PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya

Kantor PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya mempunyai tugas dan fungsi di bidang penyelenggaraan jasa pelabuhan, yang kewenangannya masih melekat pada pemerintah sesuai dengan ketentuan-ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.     

Adapun tugas pokok dan fungsi PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya antara lain sebagai berikut :

1)    Penyediaan Jasa Fasilitas Dasar (Infrastruktur):

a)    Perairan dan kolam pelabuhan ;

b)    Dermaga untuk tambat kapal dan bongkar muat kargo dan penumpang ;

c)    Tanah dan bangunan di pelabuhan ;

d)    Jaringan jalan, saluran pembuangan air, penerangan.

2)    Penyediaan Jasa Pelayanan (Services):

a)    Jasa pemanduan atau penundaan ;

b)    Jasa terminal bongkar muat kargo dan penumpang ;

c)    Jasa penyediaan peralatan bongkar muat ;

d)    Jasa supplay air kapal, listrik, dan BBM ;

e)    Jasa teknologi informasi atau informasi pelayanan pelabuhan;

f)     Jasa pencegahan pemadam bahaya kebakaran ;

g)    Jasa survey dan tally muatan.

3)    Jasa Penunjang Pelabuhan (Port Related Services):

a)    Perkantoran dan Bank ;

b)    Distribusi kargo atau pusat konsolidasi (Storage, Tanki, dll)

c)    Depo kontainer, maintenance dan services ;

d)    Pemeliharaan peralatan bungkar muat ;

e)    Rumah Sakit Pelabuhan ;

f)     Truck Parking Services.

5.    Sistem Kerja PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya

PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya dalam memberikan pelayan jasa kepelabuhan pada dasarnya memberikan pelayanan selama 24 jam termasuk hari libur, maka bagi pegawai yang bekerja pada unit-unit operasional yang kegiatannya menggunakan jam kerja shift, dan diatur dalam jadwal yang ditetapkan oleh pimpinan masing-masing Cabang Pelabuhan atau Kepala Unit setempat untuk disesuaikan dengan kondisinya dan Cabang pelabuhan yang menggunakan jam kerja shift, juga diatur sedemikian rupa untuk menggunakan system tigas shift dengan empat grup, dengan demikian tetap memberikan waktu libur satu grup walaupun bukan hari libur resmi.

Bagi Cabang Pelabuhan yang karena kondisi daerahnya hendak menetapkan jam kerja menyimpang dari ketentuan jam kerja tersebut diatas, harus mendapat persetujuan tertulis dari direksi.

6.    Visi dan Misi PT. (PERSERO) PELINDO III Surabaya

PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III Surabaya adalah Badan Usaha Milik Negara di lingkungan Sektor Perhubungan, dengan tugas, wewenang dan tanggung jawab sebagai penyelenggara pelabuhan umum diusahakan di propinsi: Jawa Tengah, jawa Timur, bali, NTB, NTT, Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah.

a.    Visi

1)    Menjadikan Pelabuhan Tanjung Perak, Tanjung Emas, dan Benoa sebagai Pelabuhan kelas dunia (World Class Port).

2)    Pelabuhan Banjarmasin, Tanjung Intan, Kotabaru, Sampit, Kumai, Dan Gresik sebagai Pelabuhan dengan laju pertumbuhan tinggi.

3)    Dan pelabuhan lainnya sebagai pelabuhan dengan laju pertumbuhan lokal / regional.

b.    Misi

1)    Menciptakan nilai tambah ekonomis bagi para stakeholder (pelanggan, pemegang saham, mitra usaha, dll) melalui kegiatan pelayanan jasa-jasa inti kepelabuhan dan jasa-jasa lainnya dengan mempertimbangkan etika usaha yang sehat.

2)    Turut serta melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan pada umumnya, serta pembangunan dunia usaha nasional pada khususnya, dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.

B.   Pembahasan

1.   Pelaksanaan Pelatihan Penjenjangan Pegawai Struktural

Pelatihan penjenjangan pegawai struktural merupakan salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh pegawai perusahaan untuk diangkat dalam jabatan struktural disamping syarat lain yang ditentukan dalam peraturan perusahaan yang berlaku, adapun syarat-syarat dimaksud yaitu:

a.    Menduduki jabatan struktural serendah-rendahnya 2 (dua) tingkat lebih rendah yang ditentukan untuk jabatan yang diduduki.

b.    Mempunyai pendidikan serendah-rendahnya yang dipersyaratkan dan atau telah mengikuti pelatihan penjenjangan yang telah dipersyaratkan.

c.    Memiliki potensi yang dapat dikembangkan, telah membuat prestasi dalam melaksanakan tugasnya, mampu menjaga baik reputasi baik bagi dirinya maupun perusahaan.

Penetapan persyaratan ini selain untuk menjaga obyektivitas pemilihan peserta pelatihan penjenjangan, juga dimaksudkan untuk memilih pegawai perusahaan yang tepat yang dapat diproyeksikan untuk menduduki jabatan-jabatan yang lebih tinggi dikemudian hari. Untuk itu perlunya peranan tim seleksi peserta pelatihan yang bertugas membantu Direksi dalam menentukan calon peserta pelatihan.

Pelatihan ini bersifat selektif dan diikuti atas dasar penugasan. Oleh karena ini bukan merupakan fasilitas yang bersifat terbuka dan dapat diminta sebagai hak, hanya pegawai yang lulus seleksi, dapat rekomendasi dari atasannya atau telah memenuhi persyaratan lain yang telah ditetapkan perusahaan yang dapat mengikuti pelatihan ini, sehingga pegawai yang tidak seleksi tidak adapat rekomendasi dari atasannya atau tidak memenuhi persyaratan lain yang telah ditetapkan oleh perusahaan tidak dapat mengikuti pelatihan ini meskipun pada dasarnya setiap pegawai berhak mengikuti pelatihan ini untuk memnuhi salah satu syarat untuk kenaikan jabatan dalam jabatan struktural. Mengingat pelatihan tersebut bersifat berjenjang, maka salah satu persyaratan untuk mengikuti pelatihan yang lebih tinggi kepada pesertanya dipersyaratkan telah lulus dalam jenjang pelatihan dibawahnya.

 Jenjang pelatihan struktural diatur dalam Surat Keputusan Bersama Direksi PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia I, II, III, IV dan PT (PERSERO) Pengerukan Indonesia Nomor DL.21/7/7/P.I-98, HK.56/3/34/PI.II-98, SKEP.54.A/KP.2.07/P.III-98 tanggal 21 Agustus 1998 tentang kurikulum Diklat Penjenjangan Manajerial di lingkungan PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia I, II, III, IV dan PT. (PERSERO) Pengerukan Indonesia.

Berikut ini adalah macam-macam pelatihan penjenjangan struktural yang ada pada PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia.

a.    Pelatihan Penjenjangan Manajer Muda

Manajer Muda adalah pejabat struktural 3 (tiga) tingkat dibawah direksi yang menduduki jabatan 9 (sembilan) sampai 7 (tujuh). Pelatihan Penjenjangan Manajer Muda merupakan pelatihan penjenjangan yang dipersyaratkan bagi pegawai perusahaan yang terpilih serta memiliki kemampuan untuk menduduki jabatan struktural pada kelas jabatan 9 s.d. 7. Pelatihan ini memiliki ruang lingkup secara regional di lingkungan perusahaan.

1)    Sasaran

Sasaran pelatihan penjenjangan Manajer Muda yaitu untuk:

a)    Menciptakan pejabat yang mampu membantu atasan dalam merumuskan kebijaksanaan dan strategi pelaksanaan program.

b)    Membantu pimpinan merumuskan pemikiran secara konsepsional.

c)    Mejabarkan kebijaksanaan pimpinan dalam rangka pelaksanaan tugas dan fungsi organisai secara efisien/efektif.

d)    Menyusun program secara terkoordinasi sebagai tindak lanjut kebijaksanaan pimpinan.

e)    Menggerakkan dan menumbuhkembangkan semangat kerja bawahannya secara terkoordinasi.

f)     Menggunakan dan mengembangkan instrumen kerja untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam perusahaan.

g)    Menyampaikan informasi baik secara lisan maupun secara tertulis dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan.

h)    Menyusun laporan pelaksanaan tugas unit kerja secara komprehensif.

2)    Persyaratan Peserta

Peserta pelatihan penjenjangan Manajer Muda harus memenuhi syarat:

a)    Lulus seleksi yang dilakukan perusahaan atas usul atau rekomendasi atasannya.

b)    Dengan memperhatikan pengembangan karier pegawai baik dalm jabatan struktural maupun fungsional.

c)    Persyaratan umum yang meliputi:

(1)  Memiliki potensi untuk berkembang.

(2)  Memiliki dedikasi dan loyalitas terhadap tugas-tugas.

(3)  Berprestasi dalm melaksanakan tugas.

(4)  Sehat jasmani maupun rohani.

(5)  Memiliki minat yang tinggi dalam mengikuti pelatihan.

(6)  Menduduki jabatan streuktural serendah-rendahnya 2 (dua) tingkat lebih rendah yang akan diduduki.

(7)  Mempunyai pendidikan serendah rendahnya Sekolah Lanjutan Tinggkat Atas atau pendidikan yang setingkat.

3)    Kurikulum Silabi

Kurikulum pelatihan penjenjangan Manajer Muda menekankan pada kepemimpinan dan bimbingan serta penguasaan dan keterampilan pelaksanaan pekerjaan, pengelolaan kegiatan dan program dan dalam mata pelajaran atau subyek materi pelatihan dengan waktu maksimal 270 jam (1 jam = 45 menit) dan dikelompokkan dalam:

a)    Kelompok Pembentukan Sikap

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk menanamkan, memperkuat dan meningkatkan kepatuhan dalam melaksanakan tugas yang terdiri dari:

(1)  Kepemimpinan.

(2)  Teori Motivasi.

(3)  Budaya Perusahaan .

(4)  Dinamika Kelompok.

(5)  Teknik Diskusi.

b)    Kelompok Piranti Manajemen Umum

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk membekali peserta di bidang Administrasi, Manajemen dalam pelaksanaa tugas-tugas umum perusahaan secara efektif dan efisien yang terdiri dari:

(1)  Dasar-dasar Manajemen Kepelabuhan.

(2)  Perencanaan Strategik Pelabuhan (Corporate Planing).

(3)  Mananemen Mutu.

(4)  Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K.3).

(5)  Manajemen Pengawasan.

(6)  Analisis Dampak Lingkungan (AMDAL).

(7)  Sistem Administrasi Perkantoran (SAP).

(8)  Sistem Manajemen Operasional Pelabuhan (SIMOPEL).

c)    Kelompok Substansial

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memperluas wawasan dan pengetahuan serta mempertajam dan penghayatan terhadap pengaruh berbagai factor lingkungan fisik maupun sosial terhadap perusahaan yang terdiri dari:

(1)  Terminal Konvensional.

(2)  Terminal Peti Kemas.

(3)  Aneka Usaha Pelabuhan.

(4)  Fasilitas dan Peralatan Pelabuhan.

(5)  Tarif Jasa Pelabuhan.

(6)  Pengembangan Usaha Pelabuhan.

(7)  Pengerukan Pelabuhan.

(8)  Mabajemen Keuangan.

(9)  Manajemen Akutansi.

(10)    Penganggaran (Budgeting).

(11)    Pengembangan Sumber Daya Manusia.

(12)    Pelatihan dan Pembinaan Tata Tertib Kerja.

(13)    Administrasi dan Pembinann Personalia.

(14)    Organisasi dan Tata Kerja.

(15)    Serikat Pekerja Pelabuhan Indonesia III.

(16)    Dasar-dasar  Bisnis Maritim.

(17)    Multimoda Transpor.

d)    Kelompok Keterampilan Praktis

(1)  Kertas Kerja Perorangan Rencana Kerja (KKPRK).

(2)  Kertas Kerja Tema Kelompok (KKY).

(3)  Studi Banding (kunjungan lapangan).

b.    Pelatihan Penjenjangan Manajer Madya

Manajer Madya adalah pejabat struktural 2 (dua) tingkat dibawah direksi yang menduduki kelas jabatan 6 (enam) sampaidengan 5 (lima). Pelatihan Penjenjangan Manajaer Madya merupakan pelatihan penjenjangan yang dipersyaratkan bagi pegawai perusahaan yang terpilih serta memiliki kemampuan untuk menduduki jabatan struktural pada kelas jabatan 6 s.d 5. Pelatihan ini mempunyai ruang lingkup secara sub sektor perhubungan laut yang terkait dengan perusahaan.

1)    Sasaran

Sasaran pelatihan penjenjangan Manajer Madya yaitu untuk:

a)    Membantu atasan dalam merumuskan kebijaksanaan, strategi dan program perusahaan.

b)    Membantu pimpinan merumuskan pemikiran secara konsepsional dalam lingkup regional, nasional maupun internasional.

c)    Menjabarkan kebijaksanaan teknis dalam pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara efisien dan efektif.

d)    Menyusun program secara terkoordinasi sebagai tindak lanjut kebijaksanaan teknis.

e)    Menggerakkan dan menumbuhkembangkan semangat kerja bawahan dalam melaksanakan tugas dan fungsi unit organisasi secara terkoordinasi.

f)     Menyusun laporan pelaksanaan tugas uint kerja secara komprehensif.

2)    Persyaratan Peserta

Peserta pelatihan penjenjangan Manajer Madya harus memenuhi syarat:

a)    Lulus seleksi yang dilakukan perusahaan atas usul atau rekomendasi atasannya dengan memperhatikan pengembangan karier pegawai baik dalam jabatan struktural maupun fungsional.

b)    Persyaratan umum yang meliputi:

(1)  Memiliki potensi untuk berkembang.

(2)  Memiliki dedikasi dan loyalitas terhadap tugas-tugas.

(3)  Berprestasi dalam melaksanakan tugas.

(4)  Mampu menjaga reputasi diri dalam instansinya.

(5)  Sehat jasmani maupun rohani.

(6)  Memiliki minat yang tinggi dalam mengikuti pelatihan.

(7)  Menguasai bahasa inggris tingkat menengah.

(8)  Menduduki jabatan struktural serendah-rendahnya 2 (dua) tingkat lebih rendah yang ditentukan untuk jabatan struktural yang akan diduduki.

(9)  Mempunyai pendidikan serendah-rendahnya Diploma 3 (D.III) atau pendidikan lainnya yang setingkat.

3)  Kurikulum Silabi

Kurikulum pelatihan penjenjangan Manajer Madya menekankan pada kepemimpinan dan bimbingan serta penguasaan pengetahuan dan keterampilan pelaksanaan pekerjaan, pengelolaan kegitan dan program dan dalam mata pelajaran atau subyek materi pelatihan dengan waktu maksimal 270 jam pelajaran (1 jam = 45 menit) dan dikelompokkan dalam:

a)    Kelompok Pembentukan Sikap

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk menanamkan, memperkuat dan meningkatkan kepatuhan dalam melaksanakan tugas yang terdiri dari:

(1)  Budaya Perusahaan.

(2)  Kewirausahaan dan Inovasi.

(3)  Pengambilan Keputusan.

(4)  Kepemimpinan yang efektif.

(5)  Simulasi teknik penerapan inovasi.

b)    Kelompok Piranti Manajemen Umum

Kelomok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk membekali peserta di bidang Administrasi, Manajemen dalam pelaksanaan tugas-tugas umum perusahaan secara efektif dan efisien yang terdiri dari:

(1)  Perencanaan Strategik Perusahaan (Corporate Planning).

(2)  Manajemen konflik.

(3)  Manajemen waktu.

(4)  Indikator kinerja dan peningkatan produkvifitas.

(5)  Strategi Pemasaran Pelabuhan.

(6)  Teknik presentasi.

(7)  Perencanaan Usaha.

(8)  Hukum Bisnis.

(9)  Manajemen Logistik.

(10)    Audit Manajemen.

(11)    Studi kelayakan proyek.

(12)    Ekonomi Manajerial.

c)    Kelompok Substansial

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memperluas wawasan dan pengetahuan serta mempertajam pemahaman dan penghayatan terhadap pengaruh berbagai faktor lingkungan fisik maupun sosial terhadap perusahaan yang terdiri dari:

(1)  Perencanaan dan Pengendalian Terminal Konvensional.

(2)  Perencanaan dan Pengendalian Terminal Peti Kemas.

(3)  Aneka Usaha Pelabuhan.

(4)  Manajemen perawatan.

(5)  Manajemen penanganan barang berbahaya.

(6)  Manajemen resiko investasi.

(7)  Tarif Pelabuhan.

(8)  Teknik analisis laporan keuangan.

(9)  Manajemen modal kerja.

(10)    Perencanaan SDM.

(11)    Pengembangan SDM.

(12)    Siste balas jasa.

(13)    Penilaian prestasi.

(14)    Hubungan Industrial.

(15)    Perilaku Organisasi.

(16)    Teknik analisis pasar dan konsumen.

(17)    Perencanaan pemasaran.

(18)    Multi moda transport II.

(19)    Sistem pengendalian manajemen.

(20)    Sistem informasi manajemen.

(21)    Kelompok Keterampilan Praktis

(22)    Kertas Kerja Perorangan Rencana Kerja (KKPRK).

(23)    Kertas Kerja Tema Subyek (KKT).

(24)    Studi Banding (kunjungan lapangan).

c.    Pelatihan Penjenjangan Manajer Utama

Manajer Utama adalah pejabat struktural 1 (satu) tingkat dibawah direksi yang menduduki kelas jabatan 4 (empat) sampai dengan 3 (tiga). Pelatihan Pemjenjangan Manajer Utama merupakan pelatihan penjenjangan yang dipersyaratkan bagi pegawai perusahaan yang terpilih serta memiliki kemampuan untuk menduduki jabatan struktural pada kelas jabatan 4 s.d. 3. Pelatihan ini mempunyai ruang lingkup sektor perusahaan yang terkait dengan perusahaan. 

1)    Sasaran

Sasaran pelatihan penjenjangan Manajer Utama yaitu untuk:

a)    Mencetak Manajer yang mempunyai kedalam pola pikir dan wawasan secara terpadu dalam lingkup regional, nasional maupun internasioanal.

b)    Membantu pimpinan merumuskan pemikiran secara konsepsional dalam lingkup regional, nasional maupun internasional.

c)    Menjabarkan kebijaksanaan perusahaan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara efisien dan efektif.

d)    Menyusun program secara terkoordinasi sebagai tindak lanjut kebijaksanaan perusahaan.

e)    Menggerakkan dan menumbuh kembangkan semangat kerja bawahan dalam melaksanakan tugas dan fungsi unit organisasi secara terkoordinasi.

f)     Menyusun laporan pelaksanaan tugas unit kerja secara komprehensif.

2)    Persyaratan Peserta

Peserta pelatihan penjenjangan Manajer Utama harus memenuhi syarat:

a)    Lulus seleksi yang dilakukan perusahaan atas usul atau rekomendasi atasannya.

b)    Dengan memperhatikan pengembangan karier pegawai baik dalam jabatan strategis sebagai Direksi, jabatan struktural maupun fungsional.

c)    Persyaratan umum yang meliputi:

(1)  Memiliki potensi untuk berkembang.

(2)  Memiliki dedikasi dan loyalitas terhadap tugas-tugas.

(3)  Berprestasi dalam melaksanakan tugas.

(4)  Mampu menjaga reputasi diri dalam instansinya.

(5)  Sehat jasmani maupun rohani.

(6)  Memiliki minat yang tinggi dalam mengikuti pelatihan.

(7)  Menguasai bahasa inggris lisan maupun tulis.

(8)  Menduduki jabatan struktural serendah-rendahnya 2 (dua) tingkat lebih rendah yang ditentukan untuk jabatan struktural yang akan diduduki.

(9)  Mempunyai pendidikan serendah-rendahnya Sarjana (S.1) atau pendidika lainnya yang setingkat.

3)    Kurikulum Silabi           

Kurikulum pelatihan penjenjanganManajer Utama menekankan pada kemampuan dan daya pemikiran yang baik secara nasional dan dalam mata pelajaran atau subyek materi pelatihan dengan waktu maksimal 270 jam pelajaran (1 jam = 45 menit) dan dikelompokkan dalam:

a)    Kelompok pembentukan Sikap

Kelompok mata pelajaran dimaksudkan untuk menanamkan, memperkuat dan meningkatkan kepatuhan dalam meningkatkan tugas yang terdiri dari:

(1)  Budaya Perusahaan.

(2)  Kewirauahaan dan Inovasi.

(3)  Pengambilan Keputusan.

(4)  Kepemimpinan yang efektif.

(5)  Teori permainan.

b)    Kelompok Piranti Manajemen Umum

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk membekali peserta di bidang Administrasi, Manajemen dalam pelaksanaan tugas-tugas umum perusahaan secara efektif dan efisien yang terdiri dari:

(1)  Perencanaan Strategik Perusahaan (Corporate Planning).

(2)  Perekonomian Indonesia.

(3)  Perdagangan Internasional.

(4)  Indikator Ekonomi.

(5)  Aliansi Strategis.

(6)  Pasar modal dam pasar uang.

(7)  Corporate re-enginering.

(8)  Strategic Banchmarking.

c)    Kelompok Substansial

Kelompok mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memperluas wawasan dan pengetahuan serta mempertajam pemahaman dan penghayatan terhadap pengaruh berbagai faktor lingkungan fisik maupun sosial terhadap perusahaan yang terdiri dari:

(1)  Perencanaan Pelabuhan (Port Planning).

(2)  Bisnis internasional / Pemasaran satrategik.

(3)  Manajemen investasi dan portofolio.

(4)  Strategi SDM.

(5)  Perencanaan dan Pengembangan Organisasi.

(6)  Perenvanaan dan Pengembangan Multimoda Transport.

(7)  Sistem Informasi eksekutif.

d)    Kelompok Ketrampilan Praktis

(1)  Kertas Kerja Perorangan Rencana Kerja (KKPRK).

(2)  Kertas Kerja Tema Subyek (KKT).

(3)  Studi Banding (kunjungan lapangan).

 PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III hanya melaksanakan sebagian langkah dari keseluruhan langkah-langkah yang harus dilaksanakan dalam pendidikan dan pelatihan. Sebagian langkah yang dilaksanakan oleh PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III dalam pelatihan penjenjangan untuk pegawai struktural yaitu : identifikasi kebutuhan pelatihan, kebutuhan pelatihan dan penetapan sasaran pelatihan

Identifikasi kebutuhan pelatihan ditandai dengan jumlah pegawai yang mutasi, pensiun dan pegawai yang meninggal dunia. Kebutuhan akan pelatihan didasarkan pada peningkatan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan pegawai guna menjawab tantangan di masa sekarang dan di masa yang akan datang dan pembekalan pegawai sebelum menempati suatu jabatan tertentu. Sedangkan penetapan sasaran pelatihan berikut kriteria masing-masing jenjang pelatihan telah diuraikan pada pembahasan diatas.

Sebagian langkah yang belum dilaksanakan oleh PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III dalam pelatihan penjenjangan untuk pegawai struktural adalah materi pelatihan, metode pelatihan dan evaluasi pelatihan. PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III menyerahkan sebagian langkah tersebut kepada Pusdiklat yang ditempati yaitu Balai Diklat milik PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia II yang bertempat di Jakarta karena selain lebih profesional di bidangnya juga dapat menghindarkan penilaian pegawai secara subjektif.

C.   Kendala Yang Dihadapi

Beberapa hambatan yang mengganggu proses pelaksanaan diklat adalah sebagai berikut:

a.    PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III tidak mempunyai gedung diklat sendiri. Dengan kondisi seperti ini akan menyulitkan manajemen kepegawaian dalam membuat jadwal diklat, karena harus menyesuaikan dengan jadwal pusdiklat yang akan ditempati.

b.    Kurangnya kesadaran peserta untuk bersikap disiplin selama pelaksanaan diklat berlangsung. Masih banyak tindakan-tindakan indisipliner yang dilakukan oleh peserta pelatihan seperti sering terlambat masuk dan sering ijin untuk tidak mengikuti pelatihan. Kondisi seperti ini jelas sangat mengganggu pelaksanaan diklat selain peserta kurang memahami materi pelatihan, hasil yang ingin dicapaipun tidak maksimal.

c.    Anggaran diklat yang di berikan oleh perusahaan terlalu kecil. Oleh karena itu, manajemen kepegawaian harus benar-benar bisa menyesuaikan kebutuhan diklat dengan anggaran yang  tersedia agar pelaksanaan diklat dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan sebelumnya. Beberapa faktor yang menyebabkan kecilnya jumlah anggaran untuk diklat yang diberikan oleh perusahaan  adalah kurang perhatiannya perusahaan terhadap diklat dan menyesuiakan terhadap kondisi keuangan perusahaan.

D.   Solusi

Solusi yang yang diberikn oleh PT. (PERSERO) Pe;abuhan Indonesia III guna mengatasi kendala yang dihadapi adalah sebagai berikut:

a.    Solusi mengenai tidak tersedianya gedung diklat sendiri belum ada langkah pasti, sampai saat ini pihak manajemen kepegawaian belum mempunyai rencana untuk membangun gedung diklat sendiri.

b.     Manajemen kepegawaian dalam mengatasi masalah tentang tindakan indisipliner yang dilakukan peserta pelatihan yaitu dengan memberikan sanksi yang tegas, dengan ini diharapkan agar pegawai merasa takut dan jera untuk melakukan tindakan indislipiner dan akan melaksanakan program pelatihan dengan sungguh-sungguh.

c.    Solusi yang diberikan manajemen kepegawaian untuk mengatasi masalah kecilnya anggaran yang diberikan perusahaan untuk pelaksanaan diklat yaitu dengan menggunakan dana diklat yang tersedidia apa adanya, dan meminimalisir anggaran konsumsi (disederhanakan).   

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

A.    Simpulan

Adapun beberapa simpulan yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut:

1.    Mekanisme pelaksanaan diklat di PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III berjalan sesuai dengan aturan yang berlaku, yang meliputi ; Pelatihan Penjenjangan Manajer Muda, Pelatihan Penjenjangan Manajer Madya, dan Pelatihan Penjenjangan Manajer Utama. Tiap-tiap Pelatihan Penjenjangan Mempunyai kriteria (sasaran, persyaratan peserta, kurikulum silabi dan lain-lain) masing-masing. Semakin tinggi jabatan yang akan diduduki semakin berat pula kriteria yang harus dipenuhi.

2.    Beberapa kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan diklat adalah sebagai berikut:

a.    PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III menggunakan gedung diklat milik instansi lain dalam melaksanakan diklat sehingga jadwal diklat disesuaikan dengan jadwal luang di tempat diklat yang digunakan.

b.    Masih banyak tindakan indipliner yang dilakukan oleh peserta pelatihan.

c.    Anggaran yang disediakan oleh perusahaan untuk keperluan diklat terlalu kecil.

B.    Saran

Adapun beberapa saran yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut:

a.    PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III sebaiknya segera membangun gedung diklat sendiri. Selain untuk memperlancar pelaksanaan  diklat juga membantu manajemen kepegawaian dalam pembuatan jadwal. Selain itu juga dengan adanya gedung diklat sendiri, perusahaan juga bisa mengambil keuntungan dengan cara menyewakannya. Apabila kondisi keuangan tidak memungkinkan untuk membangun gedung diklat sendiri, perusahaan bisa menyiasatinya dengan meminta bantuan kepada pemerintah atau bekerja sama dengan instansi lain agar beban biaya yang ditanggung tidak terlalu besar.

b.    Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mendisplinkan peserta pelatihan adalah dengan membuat aturan dan sanksi yang tegas. Dengan demikian peserta akan merasa takut untuk melakukan tindakan indisipliner yang dapat mengganggu jalannya diklat dan akan melaksanakan semua kegiatan diklat dengan baik.

c.    Menyadari betapa pentingnya peranan diklat sebagai salah satu sarana untuk menciptakan SDM yang berkualitas, PT. (PERSERO) Pelabuhan Indonesia III seharusnya memberikan perhatian khusus terhadap diklat. Salah satunya dengan cara memberikan dana yang cukup yang sesuai dengan kebutuhan diklat. Dengan dana yang cukup yang sesuai dengan kebutuhan diklat maka akan menjamin kelancaran pelaksanaan diklat dan hasil yang dicapaipun akan maksimal.